Por Armando Ardila Delgado
De acuerdo con cifras reportadas por el Sistema de Gestión del Empleo Público
(SIGEP) y la Dirección de Desarrollo
Organizacional del Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP), en el primer semestre
de 2016 existían en el país 6447 entidades, 267 del orden nacional y 6180 del
orden territorial. Estas organizaciones operan gracias al trabajo de 1’161’148
servidores públicos, de los cuales aproximadamente el 65% se clasifican en la
categoría de uniformados y docentes. En general se trata de personas que han
cursado una carrera profesional (0,3% tienen doctorado, 5% cuentan con maestría
y 22% con especialización) que se ubican en un rango de edad que va de los 30 a
los 39 años. En lo que respecta a género tenemos una distribución más o menos
equitativa, el 48% de nuestros servidores son hombres mientras el 52% son
mujeres.
Casi la totalidad de las políticas
interinstitucionales en gestión del talento humano, así como todas las
relacionadas con la forma en que se estructuran y operan las organizaciones
públicas, proceden del Departamento Administrativo de la Función Pública y
tienen una alta incidencia en la manera en la cual el Gobierno adelanta sus
procesos de reclutamiento, desarrollo y desvinculación de este ejército de
personas. Esta entidad viene trabajando para alinear todo el concepto del
“Empleo Público” con las tendencias globales en “Gestión del Talento Humano”,
lo cual es sin duda una tarea interesante pero retadora, en la medida en que
muchos de los aspectos del actual modelo están definidos por la Constitución,
las normas actuales y la misma jurisprudencia.
De acuerdo con la firma global Deloitte, el análisis
transversal del capital humano adelantado en consulta con 7000 líderes en 130
países, permite identificar al menos 10 tendencias especialmente relevantes
(ver figura 1). Entre las 8 primeras se cuenta la que denominan “Analítica para
el Talento” más conocida en la literatura como “People Analytics”
o “Analítica de la Gente”.
Se trata de una lógica ampliamente implementada y
además promocionada por entre otras, tres de las compañías globales más
valiosas del mundo: Google, Facebook y Walmart. En esencia, tiene que ver con
utilizar los datos que definen las características del talento humano y su
desempeño al interior de las organizaciones, para conformar “equipos de
ensueño” que garanticen los mejores resultados en el marco de una lógica
organizacional propia.
El fundamento de esta propuesta está interesantemente
representado en la película de 2003 Moneyball: the art of winning an unfair game. De
acuerdo con su argumento el gerente de un equipo de béisbol de las grandes
ligas norteamericanas, los atléticos de Oakland, decide utilizar modelos
estadísticos para estudiar el desempeño y las características de los diferentes
jugadores disponibles en el mercado; con los resultados obtenidos conforma el
equipo soñado, logrando ganar el mismo número de juegos que los equipos líderes
de la liga, a pesar de contar con apenas una porción del presupuesto de estos gigantes.
Figura 1. Tendencias mundiales en capital humano
Fuente: Delloite University Press
Lo que han entendido las organizaciones que han
aplicado con éxito el concepto de People
Analytics, es que el desempeño es un factor que debe analizarse desde una
perspectiva multidimensional y que el dato es el mecanismo idóneo para
interpretar dicha variable al punto de
proferir análisis predictivos. Lo que hace tan exitosa la aproximación es que
permite, mediante la lógica de la modelación y los algoritmos, construir
instrumentos predictivos que facilitan la selección del talento humano que más
se adapta a las organizaciones y la formulación de políticas internas que
garantizan su bienestar multidimensional, así como un alto desempeño.
En el sector público tenemos un increíble repositorio
de datos en el SIGEP que permite caracterizar un sinnúmero de elementos que
pueden afectar el desempeño de los servidores.
Adicionalmente, considerando que las diferentes entidades aplican instrumentos
de medición de desempeño individual, el cruce de esta información con aspectos
como por ejemplo, las características sociodemográficas que se reportan en la
hoja de vida, permitiría establecer perfiles detallados que guiarían la
vinculación de personas que potencialmente pueden desempeñarse mejor en uno u
otro sector, en una u otra área o nivel dentro de la entidad.
Para entender las verdaderas potencialidades de esta
herramienta vale la pena poner de presente un par de ejemplos simples:
De acuerdo con datos recopilados por la Dirección de
Empleo Público del DAFP, el 41% de los jefes de Talento Humano son abogados. Si
logramos afianzar un set de instrumentos de analítica con altos estándares
técnicos, estaríamos en la capacidad de establecer si éste es precisamente el
perfil indicado para un cargo de estas características o en su defecto podríamos
precisar la combinación óptima de experiencia, formación e incluso situación
familiar, edad, etc., para garantizar una gerencia altamente efectiva del
talento humano al interior de cada entidad.
De otra parte, en línea con lo dicho, si se encuentran
en los datos patrones que muestran
que mujeres jóvenes, que están casadas y no tienen hijos, son las que más alto
desempeño logran al interior de algún tipo de dependencia, pero no tenemos
éxito en garantizar su permanencia al interior de nuestras entidades debido a
que durante ciertas etapas se retiran de su cargo para ejercer la maternidad,
podríamos diseñar e implementar modelos flexibles que compatibilicen la
actividad familiar y el trabajo de manera que potenciemos el engagement de estas personas dentro de cada
entidad.
Los límites de lo que se puede hacer están definidos
por la capacidad del SIGEP para entregar información. En este sentido, el reto
más grande es estructurar este sistema de forma que se convierta en un gran
repositorio que consolide la información clave del Empleo Público, por
supuesto, que nos hagamos las preguntas correctas en el marco de los procesos
de analítica y utilicemos cabalmente los resultados mediante la implementación
de políticas públicas que potencien la productividad de nuestras
organizaciones.