Por: Valeria Parra Gregory*
Actualmente, parece casi increíble
que alguna persona no esté conectada a Facebook, Twitter, LinkedIn, o a una de
las redes más grandes que existen, Internet. Pero a pesar de haber revolucionado
la forma como interactuamos con los demás, su estructura no es nueva y, por el
contrario, las redes han configurado muchas de nuestras relaciones en distintos
escenarios. En este sentido, vale la pena retomar las características y
ventajas de este esquema de trabajo que el Departamento Administrativo de la
Función Pública ha venido implementando a través de su estrategia de Equipos
Transversales.
Esta estrategia que inició en
2015 tenía un objetivo, vincular a todos los jefes o coordinadores de las
diferentes áreas estratégicas de todas las entidades de la Rama Ejecutiva
colombiana en un solo espacio, esto para potenciar sus conocimientos, compartir
sus aprendizajes y facilitar el flujo de información relacionada con las
competencias de Función Pública y elementos técnicos propios de cada área de
trabajo. Se crearon 10 grupos de trabajo conformados por los Secretarios
Generales, los jefes jurídicos, de defensa jurídica, de planeación, control
interno, comunicaciones, servicio al ciudadano, tecnología, talento humano y
contratos. Cada uno como un equipo transversal de una gran red social,
entendiendo la red como lo plantea Elina Dabas (1998):
“La noción de red social implica
un proceso de construcción permanente tanto individual como colectivo. Es un
sistema abierto, multicéntrico, que a través de un intercambio dinámico entre
los integrantes de un colectivo (familia, equipo de trabajo, barrio,
organización, tal como el hospital, la escuela, la asociación de profesionales,
el centro comunitario, entre otros) y con integrantes de otros colectivos,
posibilita la potencialización de los recursos que poseen y la creación de
alternativas novedosas para la resolución de problemas o la satisfacción de
necesidades. Cada miembro del colectivo se enriquece a través de las múltiples
relaciones que cada uno de los otros desarrolla, optimizando los aprendizajes
al ser éstos socialmente compartidos”.
Por primera vez, personas que
compartían los mismos roles en cada una de sus entidades tenían la posibilidad
de intercambiar experiencias, dudas, buenas prácticas en un mismo espacio, al
tiempo que Función Pública, entidad responsable de las políticas relacionadas
con servidores públicos y sus entidades,
podía formular soluciones y alternativas transversales a problemáticas o
inquietudes comunes y canalizar información que permearía todo el servicio
público. Así como en organizaciones
privadas muchas veces con fines comerciales se ha utilizado el trabajo en red
para potenciar los beneficios económicos, este departamento administrativo lo
utilizó para potenciar la gestión pública, todo esto poniendo en práctica la
siguiente premisa: a mayor capital humano, mayor éxito organizacional (Pardo, C
& Díaz, O. 2014).
Ahora bien, para cumplir con su
objetivo la Red de Equipos Transversales se ha valido de diferentes
herramientas. En primer lugar y reconociendo lo propuesto por autores como Castells
(2006), Peci (1998) y Albertín (2002), se ha valido de la tecnología para garantizar el flujo de información en distintos
niveles: entre los miembros de cada equipo (de modo horizontal), entre los
miembros de diferentes equipos (de modo horizontal), entre cada equipo y su
líder técnico (de modo vertical, bidireccional) y entre Función Pública y cada
equipo (de modo vertical, bidireccional).
Entre las estrategias utilizadas se destacan:
- Correo electrónico: inicialmente el canal de comunicación entre los miembros de la red fue el correo electrónico. A través de este mecanismo se compartió información, casi siempre, de manera vertical: desde Función Pública hacia los integrantes de cada equipo.
- Chats de Whatsapp: atendiendo a las dinámicas ágiles que impone la posibilidad de conectarse casi permanentemente, se crearon 10 grupos de whatsapp, uno para cada equipo con el propósito de facilitar el intercambio de dudas y recursos de común interés. La oportunidad de resolver inquietudes, compartir información y recibir respuesta y contenido entre ellos y de parte de Función Pública ha hecho de esta herramienta una de las más exitosas.
- Red virtual: poco a poco las redes virtuales con contenidos especializados se han ido posicionado, por lo que desde 2016, se lanzó una plataforma en la que de modo similar a Facebook o LinkedIn, los servidores públicos pueden intercambiar contenidos y participar de foros y debates. Con el propósito de pasar a otro nivel y teniendo en cuenta las dificultades y la dinámica de WhastApp, se diseñó este espacio en el que se comparten artículos más amplios y foros de largo aliento. Además, sirve de repositorio de información para facilitar su búsqueda y la posibilidad de compartirla con los miembros de otros equipos.
Con todo lo anterior, la Red de
Equipos Transversales de Función Pública ha puesto en marcha un modelo de
trabajo que hasta el momento se ha hecho más visible en el escenario
empresarial o de organizaciones de la sociedad civil, pero que en el sector
público ha y puede seguir dando buenos frutos. El objetivo de la red es claro,
propender por una mejor gestión pública y para lograrlo identificó a sus
miembros, los líderes del servicio público en Colombia, con quienes a través de
distintas herramientas ha ido construyendo diferentes lazos.
El camino recorrido hasta el
momento ha permitido identificar las necesidades de la red, los puntos en común
y la posibilidad de perfeccionar las herramientas de interacción. Así mismo, se
han identificado otros miembros potenciales cuyo capital social aportaría a la
red, por lo que desde que inició se han creado dos equipos más, al tiempo que
se extendió del nivel central al regional.
Para seguir avanzando es indispensable asumir nuevos retos como
fortalecer de la identidad de la red y los lazos confianza entre sus miembros,
como también, buscar mecanismos de evaluación de los resultados alcanzados.
Referencias
Albertín, A. L. (2002). Comercio eletrônico: modelos, aspectos e
contribuições de sua aplicação. São Paulo: Atlas. Recuperado de: http://www.scielo.br/pdf/rae/v40n2/v40n2a12.pdf
Castells, M. (2000). La sociedad red. Madrid :
Alianza Editorial.
Cohen, D. & Prusak, L. (2001). In Good Company: How Social Capital Makes Organizations
Work. En Harvard Business Review Press, Boston. Recuperado
de: http://www.amce2014.com/pdf/article/ingoodcompany_abridged_article.pdf
Dabas, E. (1998). Redes sociales: del
problema de la violencia a la construcción de un sistema de convivencia. En
Kaplan, D.Korinfeld, H. (Ed) Conflictos y
violencia en los ámbitos educativos. (pp. 20-31). Argentina: Editorial
Novedades Educativas.
Pardo, C. & Díaz, O. (2014). Desarrollo
del talento humano como factor clave para el desarrollo organizacional, una
visión desde los líderes de gestión humana en empresas de Bogotá D.C. En Suma
de Negocios, 5, 39-48.
Peci, A. 1998. Emergência e proliferação
de redes organizacionais: marcando mudanças no mundo de negócios. En: Encontro
da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, Enanpad
22, 1998, Foz de Iguaçu, PR. Resumos. Foz de Iguaçu, PR: Anpad. 1 CD-ROM.
Recuperado de: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7596/6122
* Secretaria privada de la
Subdirección del Departamento Administrativo de la Función Pública.
