Fuente: Pauta
Alguna vez se ha preguntado acerca de las razones por las cuales i. la
malla vial de las principales ciudades del país nunca está en condiciones
óptimas, ii. trámites sencillos ante organismos públicos que deberían demorar
horas se tardan meses, iii. los más vulnerables de la sociedad deben hacer fila
en la madrugada para recibir atención en un hospital público, iv. diariamente
nos vemos avocados al maltrato, la inseguridad y el hacinamiento del transporte
público…en fin… ¿alguna vez ha indagado acerca de las razones por las cuales el
aparato público parece tan poco interesado en el bienestar y satisfacción de sus clientes, los ciudadanos?
Llevo varios años de mi
vida como consultor y académico haciéndome esa pregunta y soñando con que
alguna vez los servicios que recibo del aparato público estén tan ajustados a
mis intereses y expectativas, como los que me ofrecen compañías con objetivos
menos altruistas como mi proveedor de teléfonos inteligentes y cierta cadena de
hoteles que visito con alguna frecuencia.
Un elemento altamente
perjudicial para la efectividad pública es la exagerada rotación de los cuerpos
directivos de todas las organizaciones gubernamentales, las famosas crisis
ministeriales y las absurdas renuncias protocolarias son en parte culpables de
este fenómeno que se profundiza por la poco atractiva escala salarial de las
mal remuneradas plazas de libre nombramiento y remoción. Para ponerles un
ejemplo concreto, recientemente, en mi trabajo como consultor al interior de un
ministerio me vi obligado a interactuar con 3 directores del área misional y 3
secretarias generales en un lapso de apenas 8 meses. El sentido común nos dice
que si hasta en el más modesto de los restaurantes, cambiar de administración
cada 3 meses da al traste con la calidad del servicio, en una organización de
más de mil funcionarios, las consecuencias pueden ser dramáticas.
Esta condición que a
primera vista parece inofensiva tiene resultados funestos en todas las
dimensiones corporativas, impide el desarrollo de proyectos de largo aliento en
la medida en que los cambios directivos suponen, en todos los casos, cambios de
direccionamiento estratégico. Por otro lado, trae consigo la desaparición del
Know-How institucional de alto nivel, pues cuando sale de una entidad un
director general, un ministro o un alcalde, se va con él todo el equipo
familiarizado con el negocio, habilitado para tomar decisiones.
A esto hay que sumarle el
hecho de que a estos cargos rara vez llegan personas suficientemente
capacitadas para gerenciar organizaciones complejas, en esencia, parece que
haber sido narrador deportivo, concejal, congresista, líder sindical o
sacerdote, genera las capacidades en materia de planeamiento, toma de
decisiones, liderazgo de equipos de alto desempeño; necesarias para dirigir con
éxito organizaciones complejas como un distrito o un ministerio. Además, erróneamente
tendemos a considerar que el hecho de tener estudios de doctorado en el
exterior en ciencias como la economía o el derecho, es una garantía suficiente para
asegurar el buen desempeño gerencial. Con conocimiento de causa les puedo decir
que en ninguno de los pensum de estos programas de formación aparecen elementos
dirigidos a generar capacidades en cualquiera de las dimensiones que definen el
perfil de un buen gerente, por el contrario, lo que fundamentan en muchas
ocasiones es la especialidad en contravía de la integralidad y el trabajo
individual en detrimento de la interacción colectiva.
Como si la inestabilidad
organizacional y la escasa capacidad directiva no fueran factores lo
suficientemente críticos como para dar al traste con la facultad del gobierno
para atender de manera decorosa a sus ciudadanos, existe otra condición que
dificulta toda su operación. Las personas que trabajan al interior del gobierno
tienden a pensar que el negocio de lo público es altamente complejo y que esta condición
es inmodificable. Mi percepción luego de definir procesos al interior de un
buen número de organizaciones públicas, es que el negocio de todas ellas es tan
elemental que a la luz de la teoría de las organizaciones francamente da risa. En
general todas ellas tienen una posición dominante en el mercado al punto de
actuar como monopolio, no compiten por precio, por calidad, o en general por
cualquier atributo, esta condición hace que no estén demasiado obligados a segmentar su mercado o entender las necesidades de sus clientes. Su promesa de
valor es ofrecer al cliente lo que la organización puede y quiere ofrecer, carecen
de juntas directivas exigentes y competidores que las obliguen a generar
dinámicas sostenidas de innovación, la mayoría de ellas dominan el entorno
jurídico…en fin…desde esta perspectiva ¿por qué habríamos de considerar su
negocio complejo? Lo claro en cualquier caso, es que un conjunto de decisiones
tomadas por gerentes inexpertos, recién llegados, con escaso conocimiento del
negocio, poca información y limitada capacidad gerencial, pueden entorpecer la
ejecución del más elemental de los procedimientos.
¿Pero cuál puede ser el
camino para enfrentar un panorama tan sombrío? En la medida en que al interior
de las organizaciones públicas empecemos a garantizar equipos estables,
calificados, con habilidades gerenciales, enfocados en hacernos a los
contribuyentes la vida más fácil, trabajando en mejoramiento de procesos y la
fundamentación de buenas prácticas corporativas, convencidos en hacernos cada
vez más felices utilizando menos recursos,
empeñados en aumentar la efectividad de su actuación al tiempo que
reducen el recaudo de impuestos. En esa medida, personas como usted o como yo,
podremos sentir que el gobierno nos atiende como nos merecemos.
