Preámbulo del Encuentro de Encuentros

Por: Catalina Gutiérrez, Diego Arias, Diego García, Efrén Rico, Juan José Ocampo, Rosa María Bolaños, Rosa Prieto y Valeria Parra. Equipo de la Subdirección del Departamento Administrativo de la Función Pública

Más de 500 personas lo miran fijamente, concentradas, sonriendo.  Pedro Medina, un hombre alto, de un poco más de 50 años, les habla sobre cómo cambiar paradigmas, cómo creer en lo que hacen, por qué son tan importantes. El carácter, la integridad, la transparencia y la competencia los conducirán a mejores resultados.  Al terminar, el auditorio aplaude convencido que vale la pena seguir trabajando y creyendo en su labor. No es para menos, son los gerentes públicos, quienes ponen en marcha al Estado. Cada uno representa una pieza en ese gran engranaje institucional que trabaja día a día para satisfacer las necesidades de los colombianos. Y nosotros tenemos el privilegio de estar con ellos en un mismo lugar, atentos, felices. Es la primera vez que todos los equipos transversales están en un solo lugar. Así, en cuatro horas se pasaron varias semanas de decisiones, propuestas,  correos y reuniones y más reuniones. Al final, esa sensación de alivio, por fin.

Dos meses antes, él, uno de los asesores de la Subdirección, se levanta para ir a trabajar. Son las 5am. Es septiembre. Es viernes y a pocas personas les gusta salir de su casa cuando aún es de noche. Bueno, eso cuando se trata de ir a trabajar.  No desayuna, el que llega tarde tiene que invitar y por cuestiones del azar y beneficio de la mayoría, siempre le falla el despertador a alguno de sus compañeros. Se baja en la estación de universidades y apura el paso para llegar al noveno piso, a la sala de juntas de la Subdirección del Departamento Administrativo de la Función Pública, uno de los siete departamentos de la Rama Ejecutiva del Poder Público.

Son las 7:00am y efectivamente una de las sillas está vacía. Otra vez su compañero viene tarde y la mayoría lamenta con ironía que otra vez tenga que invitarlos a todos a desayunar. “Pero así es la vida” dice uno de ellos.  Armando Ardila, el Subdirector encabeza la mesa y como es de costumbre cada uno enumera sus avances. Comités de desarrollo administrativo, encuentros de equipos transversales, fichas, presentaciones, bases de datos, el gran proyecto de políticas públicas, los contratos, los convenios, las reuniones, las llamadas, los diplomados, los modelos, los veinte mil chats, los artículos y otros temas que suenan más sofisticados como el CRM, el Sistema de Gestión de Calidad, el Índice Sintético de Desempeño Institucional y el Dashboard, sin mencionar el embellecimiento del carro, única labor que hace sonreír al jefe. Ja y solo son ocho personas. Llegan los buñuelos y también una nueva tarea para la lista: el Encuentro de Encuentros de Equipos Transversales.

Ninguna de estas tareas se hace sola.  Así que a trabajar. Quedan 20 días hábiles y para cumplir las metas de la Subdirección, sus integrantes deben articularse con las 6 direcciones técnicas, la Secretaría General, Planeación, Control Interno  y Tecnología. Todos tienen sus propias tareas y muchas responsabilidades. Pero los asesores tienen que acudir a ellos, porque para obtener el mejor resultado, deben hacerlo entre todos. Eso lo han escuchado muchas veces, cada vez que Liliana Caballero, la Directora, habla de la confianza y la solidaridad en los encuentros de Equipos Transversales, los mismos que deben ir al evento.

Estos equipos hacen parte de una estrategia que inició en 2014. Convencidos de la importancia del trabajo en red y por iniciativa de la directora, la  Subdirección de ese momento puso en marcha 10 grupos de trabajo conformados por los jefes o coordinadores de las áreas estratégicas y transversales de las entidades de la Rama Ejecutiva: secretarios generales, jefes de planeación, control interno, tecnología, comunicaciones, servicio al ciudadano, jurídicos, de defensa jurídica, contratación y talento humano. Su objetivo era evidenciar en la práctica los beneficios de las redes de los que hablan múltiples disciplinas como la sociología, la psicología y la administración. Así, dinámicas de sinergia, cooperación y creatividad de las que hablan investigadores como Florencio Ceballos del Centro de Investigaciones para el Desarrollo Internacional, se hicieron presentes en los escenarios físicos y digitales que se pusieron a su disposición.  En principio solo eran 24 integrantes en cada equipo, pero hoy toda la red cuenta con 1.788 integrantes, incluyendo el nivel territorial. Por eso, diseñar el primer espacio en el que se encontrarían casi todos los integrantes de esta gran red no se trataría de cualquier reto.

El asesor de Subdirección responsable del evento sabe que el primer paso es una reunión que se repetirá como un eterno déjà vu; ideas, propuestas y discusiones que les permiten ver la luz al final del túnel. “Lo importante es que no sea complejo” fueron las primeras palabras de Armando, pero ¿por qué no hacer esto y lo otro también? Replica su asesor. La agenda cambia una y otra y otra vez. Mientras tanto, cada miembro del equipo, los mismos que cada lunes y viernes asumen responsabilidades y relatan logros, enfrenta un rol. Sí, ellos mismos. Pero las demás actividades no se detienen. Los comités sectoriales deben seguir programándose, agendas de Ministros y Directores cambian una y otra vez. Claro que no pueden parar, cada sector debe conocer los resultados de su gestión y acuérdense, quedan menos de 30 días hábiles. Siempre llegan cambios de última hora, la pregunta: ¿qué tal si…? y las carpetas de la Subdirección se van llenando de decenas de archivos con las etiquetas: versión final, versión final 1, VF final final, etc.  No importa, todo estará  a tiempo en las manos de quién corresponda.

La recolección de datos tampoco puede parar, menos ahora que los gerentes públicos del territorio también harán parte de los equipos transversales.

-¿Pero para qué quiere mi número de celular si yo tengo una flecha, señora?

-Doctor, para que intercambie conocimiento y experiencias con otros jefes. 

¡No es fácil convencerlos! Pero al final estarán allí con sus pares, como nodos de esa gran red que busca servir de herramienta para mejorar la gestión pública.

Todos están llamando, convenciendo a cada secretario general y a cada jefe que vale la pena escaparse algunas horas de su apretada agenda para asistir al gran encuentro. Algunos tienen mayor poder de convencimiento. Otros se ponen nerviosos, sus palabras se enredan y  cuando se van a presentar dicen: “Buenas tardes, le habla el Subdirector. ¡Perdón! el asesor del Subdirector”.

Poco a poco aumenta la cifra de confirmados. Cada reporte es más positivo que el anterior. Más de 600 asistentes listos para una agenda de lujo que incluye dos prestigiosos conferencistas y el lanzamiento de una nueva herramienta, una red digital para los equipos transversales.

“En 5 minutos se dará comienzo al evento”, se viene la hora cero. Detrás del telón hay más de 20 personas trabajando como hormigas, entre técnicos y miembros de la Subdirección. Llamadas para recibir a los conferencistas, ajustes de último minuto en la presentación y por supuesto, el menú por qué barriga llena, corazón contento.

Las luces se encienden y  empieza el show. Parece que cada hora durara apenas un par de minutos, un punto tras otro.   A las 9:00am se toma el escenario un gordito bonachón que con sus ejemplos y experiencia introduce la importancia de las redes, tema principal de este evento. Captura su atención. El comité directivo sonríe. La directora sonríe. Ellos, los miembros de los equipos transversales, nuestros invitados especiales, también lo hacen. Nos podemos sentar tranquilos. El evento llego a su fin; risas, aplausos y un cierre lleno de emotividad. El trabajo de muchas personas que han trabajado con esta y otras responsabilidades ha logrado su fruto. Al final, esa sensación de alivio, por fin.

Fuente: Flickr Función Pública

PEOPLE ANALYTICS: UN HORIZONTE HACIA EL CUAL PUEDE ORIENTARSE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO

Por Armando Ardila Delgado

@ArmandoArdilaD

De acuerdo con cifras reportadas por el Sistema de Gestión del Empleo Público (SIGEP) y la Dirección de Desarrollo Organizacional del Departamento Administrativo de la Función Pública (DAFP), en el primer semestre de 2016 existían en el país 6447 entidades, 267 del orden nacional y 6180 del orden territorial. Estas organizaciones operan gracias al trabajo de 1’161’148 servidores públicos, de los cuales aproximadamente el 65% se clasifican en la categoría de uniformados y docentes. En general se trata de personas que han cursado una carrera profesional (0,3% tienen doctorado, 5% cuentan con maestría y 22% con especialización) que se ubican en un rango de edad que va de los 30 a los 39 años. En lo que respecta a género tenemos una distribución más o menos equitativa, el 48% de nuestros servidores son hombres mientras el 52% son mujeres. 

Casi la totalidad de las políticas interinstitucionales en gestión del talento humano, así como todas las relacionadas con la forma en que se estructuran y operan las organizaciones públicas, proceden del Departamento Administrativo de la Función Pública y tienen una alta incidencia en la manera en la cual el Gobierno adelanta sus procesos de reclutamiento, desarrollo y desvinculación de este ejército de personas. Esta entidad viene trabajando para alinear todo el concepto del “Empleo Público” con las tendencias globales en “Gestión del Talento Humano”, lo cual es sin duda una tarea interesante pero retadora, en la medida en que muchos de los aspectos del actual modelo están definidos por la Constitución, las normas actuales y la misma jurisprudencia.

De acuerdo con la firma global Deloitte, el análisis transversal del capital humano adelantado en consulta con 7000 líderes en 130 países, permite identificar al menos 10 tendencias especialmente relevantes (ver figura 1). Entre las 8 primeras se cuenta la que denominan “Analítica para el Talento” más conocida en la literatura como “People Analytics” o “Analítica de la Gente”.

Se trata de una lógica ampliamente implementada y además promocionada por entre otras, tres de las compañías globales más valiosas del mundo: Google, Facebook y Walmart. En esencia, tiene que ver con utilizar los datos que definen las características del talento humano y su desempeño al interior de las organizaciones, para conformar “equipos de ensueño” que garanticen los mejores resultados en el marco de una lógica organizacional propia.

El fundamento de esta propuesta está interesantemente representado en la película de 2003 Moneyball: the art of winning an unfair game. De acuerdo con su argumento el gerente de un equipo de béisbol de las grandes ligas norteamericanas, los atléticos de Oakland, decide utilizar modelos estadísticos para estudiar el desempeño y las características de los diferentes jugadores disponibles en el mercado; con los resultados obtenidos conforma el equipo soñado, logrando ganar el mismo número de juegos que los equipos líderes de la liga, a pesar de contar con apenas una porción del presupuesto de estos gigantes.

      Figura 1. Tendencias mundiales en capital humano

      Fuente: Delloite University Press

Lo que han entendido las organizaciones que han aplicado con éxito el concepto de People Analytics, es que el desempeño es un factor que debe analizarse desde una perspectiva multidimensional y que el dato es el mecanismo idóneo para interpretar dicha variable  al punto de proferir análisis predictivos. Lo que hace tan exitosa la aproximación es que permite, mediante la lógica de la modelación y los algoritmos, construir instrumentos predictivos que facilitan la selección del talento humano que más se adapta a las organizaciones y la formulación de políticas internas que garantizan su bienestar multidimensional, así como un alto desempeño.

En el sector público tenemos un increíble repositorio de datos en el SIGEP que permite caracterizar un sinnúmero de elementos que pueden afectar el desempeño de los  servidores. Adicionalmente, considerando que las diferentes entidades aplican instrumentos de medición de desempeño individual, el cruce de esta información con aspectos como por ejemplo, las características sociodemográficas que se reportan en la hoja de vida, permitiría establecer perfiles detallados que guiarían la vinculación de personas que potencialmente pueden desempeñarse mejor en uno u otro sector, en una u otra área o nivel dentro de la entidad.

Para entender las verdaderas potencialidades de esta herramienta vale la pena poner de presente un par de ejemplos simples:

De acuerdo con datos recopilados por la Dirección de Empleo Público del DAFP, el 41% de los jefes de Talento Humano son abogados. Si logramos afianzar un set de instrumentos de analítica con altos estándares técnicos, estaríamos en la capacidad de establecer si éste es precisamente el perfil indicado para un cargo de estas características o en su defecto podríamos precisar la combinación óptima de experiencia, formación e incluso situación familiar, edad, etc., para garantizar una gerencia altamente efectiva del talento humano al interior de cada entidad.  

De otra parte, en línea con lo dicho, si se encuentran en los datos patrones que muestran que mujeres jóvenes, que están casadas y no tienen hijos, son las que más alto desempeño logran al interior de algún tipo de dependencia, pero no tenemos éxito en garantizar su permanencia al interior de nuestras entidades debido a que durante ciertas etapas se retiran de su cargo para ejercer la maternidad, podríamos diseñar e implementar modelos flexibles que compatibilicen la actividad familiar y el trabajo de manera que potenciemos el engagement de estas personas dentro de cada entidad.

Los límites de lo que se puede hacer están definidos por la capacidad del SIGEP para entregar información. En este sentido, el reto más grande es estructurar este sistema de forma que se convierta en un gran repositorio que consolide la información clave del Empleo Público, por supuesto, que nos hagamos las preguntas correctas en el marco de los procesos de analítica y utilicemos cabalmente los resultados mediante la implementación de políticas públicas que potencien la productividad de nuestras organizaciones. 

     Equipo Subdirección, Departamento Administrativo de la Función Pública

CRM – Una herramienta para crear valor en las entidades públicas

Por: Juan José Ocampo, asesor, Subdirección Departamento Administrativo de la Función Pública

Este mes inició la implementación del CRM dentro del Departamento Administrativo de la Función Pública. A partir de nuestra experiencia como organización, este artículo espera aportar elementos que le faciliten a otras entidades públicas incorporar una herramienta como esta. Todo lo anterior resolviendo las siguientes preguntas: ¿Qué es un CRM y por qué es tan importante para una organización? ¿Cuáles son sus beneficios? ¿Cuáles son los retos de su implementación?

Hay que empezar decidiendo que la “Administración de Relaciones con los Clientes”, CRM por sus siglas en inglés, es una estrategia mediante la cual la organización busca prestar un mejor servicio a sus grupos de valor, que para el caso de Función Pública corresponden a los servidores públicos, los ciudadanos y las entidades. De este modo,  pretende ofrecerles un servicio más ágil y personalizado que satisfaga sus necesidades.

Para obtener el máximo beneficio de esta herramienta se deben analizar los procesos de CRM desde una perspectiva procesal. Esto implica ver el negocio desde la perspectiva de front office y el back office. El front office ofrece diferentes tipos de interacción con los grupos de valor de la Función Pública a través canales como  call centers,  one stop shop (este tipo de interacción es la que maneja los softwares de CRM) o a través de autoservicio (uso de Google, páginas de preguntas frecuentes, etc.). El back office  hace referencia a los procesos que realiza la organización para responder a las solicitudes de los clientes y desarrollar todas sus actividades misionales, en nuestro caso, el desarrollo de política en función pública. Analizar los procesos desde esta perspectiva posee el siguiente valor agregado (Montoro, 2007):

1.  Mejora la coordinación interna del back office, que en el caso de nuestro departamento corresponde a las direcciones técnicas, para que haya especialización de funciones y un ambiente de trabajo basado en la confianza.

2.      Re-organizar el back office para mejorar los procesos y capturar la información.

3.      Establecer nuevas métricas de calidad de servicio.

4.      Hacer estudios de inteligencia de negocio con los datos disponibles.

Esta estrategia de CRM suele estar acompañada de softwares que ayudan a los actores involucrados (i.e servidores públicos y grupos de valor) a tener una mejor interacción. Además, ofrece a los líderes la oportunidad de realizar un seguimiento sobre los procesos y tomar decisiones con información de negocio en tiempo real.

Ahora bien, nadie dijo que la implementación de un CRM es tarea fácil.  Debemos coordinar muchos actores y además, asegurar que compartan la misma visión, de lo contrario los proyectos está destinado a fracasar antes de haber iniciado. En la mayoría de las ocasiones el fracaso es consecuencia de actores con prioridades propias que sobrepasan al bien común.

Otro aspecto fundamental que se debe tener en cuenta es la gestión del cambio dentro de la organización; no todos estarán convencidos de los beneficios, otros lo verán como una carga más y algunos pensarán que es otro intento fallido de la dirección. En este sentido, es necesario tener en cuenta estas percepciones, pues un CRM no podrá ser exitoso si los verdaderos usuarios del software no están convencidos. Es por esto que uno de los mayores esfuerzos dentro de la organización será trasmitir y asegurar la comprensión e importancia de la herramienta por parte de todos los miembros de la entidad, labor que empieza desde la alta dirección.

El CRM es una herramienta, si la sabemos manejar, de gran valor para la organización, pues como hemos visto nos ayuda a satisfacer a nuestros grupos de valor y tomar decisiones más inteligentes. Ahora bien, es un proceso que requerirá del compromiso, convencimiento y verdadero liderazgo por parte de las cabezas de la organización.

Referencias:

• Microsoft. (s.f). Microsoft Dynamics CRM for Goverment. Recuperado el 29 de 09 de 2016
• Montoro, S. (15 de 1 de 2007). Hipergate. Recuperado el 1 de 10 de 2016, de http://www.hipergate.org/doc/es/use/files/hipergate_aapp-3.0-es.pdf
• Renart, L. (2004). IESE. (G. Tonijuan, Ed.) Obtenido de http://www.iese.edu/research/pdfs/ESTUDIO-15.pdf

Estrategia de marketing online, una aliada del servicio público

    Equipo Subdirección, Departamento Administrativo de la Función Pública

Estrategia de marketing online, una aliada del servicio público

Por: Adriana Daza, asesora Subdirección, Departamento Administrativo de la Función Pública

Nos encontramos en una era digital. La tecnología atraviesa casi todas las esferas de nuestra vida y el sector público no es la excepción.  En este sentido, los portales web pueden ser una herramienta a nuestro favor o un obstáculo que nos impida cumplir con nuestras metas.  Estos portales son mecanismos de autosolución y en muchos casos, representan el principal canal de comunicación entre los ciudadanos y la institucionalidad del Estado. Por ejemplo, en Función Pública, el 80% de los acercamientos de nuestros grupos de valor con la entidad se hacen a través de este medio. Por lo tanto, es importante tener en cuenta ciertos elementos que si se utilizan de forma adecuada garantizan el éxito de un portal web: la usabilidad, la interfaz, los motores de búsqueda, la promoción y la estructura. Éstos, en su conjunto, configuran lo que se denomina estrategia de marketing online. Si bien este concepto en principio se refiere a la eficiencia de la página web para aumentar el número de ventas de determinado producto o servicio, en nuestro caso, esta estrategia no se mide en estos términos, sino en usuarios satisfechos luego visitar nuestro portal. Todo lo anterior puede facilitar el funcionamiento de la organización, en tanto sirve como mecanismo de auto solución de los requerimientos de primer nivel de nuestros grupos de valor, evitando así que los  asuntos misionales pasen a un segundo plano debido al aumento de este tipo de solicitudes a través de otros canales de servicios.

    La usabilidad

La usabilidad permite que los usuarios encuentren lo que necesitan de manera rápida y haciendo el menor esfuerzo. Para alcanzar un buen nivel de usabilidad se requiere de la combinación de tecnología, diseño y contenidos (Javajan, 2016).   Por lo tanto, es importante comprender que las dinámicas en la red son diferentes, los usuarios no recorremos los contenidos de forma lineal y por completo, por lo que se sugiere presentarlos en jerarquías visuales, que propicien la interacción y que no impliquen más de tres clics. Todo lo anterior sin olvidar dejarle claro al usuario, desde el principio, cuál es el propósito de nuestro portal.   El sitio web del Ministerio Secretaría General de Chile es un buen ejemplo, como también https://www.usa.gov/ , portal en el que está disponible la información gubernamental estadounidense.

     La interfaz

Por su parte, la interfaz se refiere al conjunto de elementos gráficos que les permiten a los usuarios interactuar con nuestro sitio web.  El diseño de estos elementos garantizará que el usuario obtenga lo que está buscando a través del acceso a los contenidos que están incorporados en sus pantallas. Según lo propuesto por Jakob Nielsen y Kara Pernice en el libro “Eyetracking Web Usability” (2009), en el que analizan cómo los ojos humanos interactúan con el diseño, las zonas que normalmente se ven en una visita inicial están conformadas por una letra F o bien por un triángulo, cuya sección más sobresaliente es la que se encuentra en la esquina superior izquierda.

Fuente: El ojo sobre tu Web. Recuperado desde http://infoautonomos.eleconomista.es/blog/el-ojo-sobre-tu-web-lo-sabias-pues-asi-la-ven/

     Motores de búsqueda

Los motores de búsqueda son programas que rastrean información de distintas bases de datos y  servidores,  para garantizar que los usuarios de Internet tengan acceso a la información y satisfagan sus requerimientos.

En este sentido, el portal de la Guía Digital del Gobierno de Chile sugiere revisar frecuentemente las estadísticas del sitio web para conocer:

• A través de qué motor de búsqueda los usuarios acceden al sitio web.
• Las páginas que reciben más visitas por esta vía, de modo que se pueda evaluar la posibilidad de relacionar contenidos o sencillamente para que sirvan de insumo en el diseño de nuestro portal.
• Cuál es el patrón de navegación de dichas páginas, para determinar si ese ciclo se puede mejorar a través de contenidos más completos.
• Cada cuánto tiempo los robots de búsqueda visitan nuestro sitio web. Esto con el propósito de definir la periodicidad de las actualizaciones de nuestra página.

Así mismo, es importante monitorear los contenidos de noticias generales relacionadas con los temas abordados en nuestro sitio web, para determinar las nuevas palabras que podrían llevar a los usuarios a nuestro portal. También conviene evaluar las páginas que se posicionan antes de la nuestra en los buscadores, con el propósito de determinar los motivos que las llevan a obtener mejores resultados que la nuestra.

     Promoción

Actualmente existen muchas herramientas y tipos de contenido que permiten aumentar el tráfico de nuestros portales, entre los cuales sobresalen los siguientes (SmartUp Marketing , 2016).

• Blogs: son una buena herramienta para proporcionar contenido de valor a las personas que lo visiten y de generar más tráfico a la página web. Pueden constituir la razón por la que muchas personas recomienden el portal.
• Vídeos: cada vez el contenido audiovisual gana más lugar en las estrategias marketing. En este sentido, conviene crear y actualizar un canal de Youtube o una cuenta en Vimeo que contenga material relacionado con  los servicios que sean de interés  para nuestros grupos de valor.
• Redes Sociales: es necesario realizar un plan estratégico que articule el portal con las cuentas de redes sociales de nuestra entidad.
• Email marketing: convertir la página web en una máquina que genere suscripciones es una de las estrategias más fuertes porque permite realizar campañas de e-mail marketing enviando actualizaciones de los Blogs, promociones de los productos o servicios y con esto generar mucho más tráfico a nuestra página web. Es importante ofrecer algún incentivo de valor en el portal (por ejemplo, un ebook, un curso) para que los usuarios se sientan motivados a enviar sus datos personales, como nombre y correo.

Tener en cuenta estos elementos a la hora de diseñar nuestro sitio web, nos permitirá responder a las necesidades de nuestros grupos de valor, que como entidades públicas corresponden a ciudadanos interesados no en cualquier producto o servicio, sino en la satisfacción de necesidades por parte del Estado. Un buen portal puede contribuir para que la entidad sea percibida como eficiente e innovadora.

Referencias

• Javajan. (13 de Septiembre de 2016). Guia diseño. Obtenido de http://www.xn--guiadiseo-s6a.com/
• Ministerio de Secretaría General de la Presidencia . (30 de agosto de 2016). Guía Digital. Obtenido de http://www.guiadigital.gob.cl/articulo/como-se-mide-la-encontrabilidad
• Ministerio de Secretaría General de la Presidencia. (13 de septiembre de 2016). Guia Digital. Obtenido de Guia Digital: http://www.guiadigital.gob.cl/articulo/definicion-de-la-estructura-del-sitio
• Ministerio Secretaría General de la Presidencia de Chile. (30 de 08 de 2016). Guía Digital Beta. Obtenido de http://www.guiadigital.gob.cl/articulo/que-es-la-usabilidad
• SmartUp Marketing . (30 de agosto de 2016). http://www.smartupmarketing.com/. Obtenido de http://www.smartupmarketing.com/como-llevar-trafico-a-tu-web/

PRODUCTIVIDAD PÚBLICA: LA CLAVE PARA UNA VERDADERA PAZ ESTABLE Y DURADERA

Por: Armando Ardila
@ArmandoArdilaD

En estos días todo el país está concentrado en informarse acerca del contenido de los acuerdos de La Habana y decidir si refrendar o no el compromiso establecido entre las FARC y el Gobierno. Se trata sin duda de una decisión importante que requiere de toda nuestra atención y compromiso, sin embargo, no hay que perder de vista que si queremos la materialización de una paz estable y duradera, es necesario rediseñar toda la institucionalidad que durante años ha formado parte de un entorno de conflicto y emprender cuanto antes acciones decididas que garanticen resultados.

 Todo empieza por que nuestro país reconozca las dificultades que tiene el actual diseño institucional para garantizar el bienestar de toda la población colombiana y que asuma su responsabilidad en la implementación de un modelo de estas características generador y perpetuador de los determinantes del conflicto.

 En primera instancia, teniendo en cuenta que la manera en la que el Estado proporciona bienestar, es a través de la oferta de bienes, servicios y la definición de las reglas de juego en el marco de las cuales los privados desarrollan sus actividades y que dicha oferta se materializa a través de entidades públicas; es necesario pensar en una forma diferente de entender la manera en la que se diseñan las organizaciones al interior de lo público. En la actualidad, nuestras entidades se estructuran pensando más en la conveniencia política y jurídica, que en la pertinencia desde la perspectiva de la ingeniería. En línea con lo dicho, vale la pena preguntarnos si estamos creando las estructuras organizacionales apropiadas, entre 2002 y 2010 se modificaron 431 entidades y se suprimieron otras 49. Posteriormente, la reforma administrativa llevada a cabo por el gobierno actual modificó varias de las entidades previamente reestructuradas, incluyendo la separación de ministerios que ya habían sido fusionados.

 En general el enfoque de productividad pública se ha concentrado históricamente en generar esquemas de compensación e incentivos para que el talento humano incremente su producción, perdiendo de vista que la manera en la que está diseñada la organización es tal vez el principal determinante de la productividad individual. La misma persona puede tener resultados notables en una organización diseñada para “facilitar” su trabajo, mientras que reportará logros mediocres en una organización con procesos complejos y mal diseñados que parecen estar construidos para frenar su accionar.

 Desde este punto de vista, es necesario evolucionar hacia un paradigma institucional público que priorice la productividad por sobre todas las cosas, que se concentre en diseñar organizaciones cuyo marco estratégico, diseño de negocio, procesos, cultura, arquitectura tecnológica etc, esté focalizada en entregarle a los ciudadanos una cantidad mayor de bienes y servicios, haciendo uso de menos recursos, en el marco de un estándar de calidad creciente.

 Además, será imprescindible hacer cambios importantes en la estructura sistémica al interior de la cual se insertan estas nuevas y mejor diseñadas organizaciones. El país debe emprender cuanto antes el mejoramiento de institucionalidades transversales a todas sus entidades, como el empleo público y las compras públicas. Hay que reconocer que el actual modelo de gestión de talento humano público tiene serios problemas de diseño, rigideces e innecesarias complejidades, que impiden que las organizaciones puedan potenciar la productividad de sus empleados. En diciembre de 2015 la rama ejecutiva tenía 31.203 cargos pendientes por proveer a través de concursos, no obstante el costo promedio de provision de uno de estos cargos es de 8 millones de pesos, mientras que la duración estimada de todo el proceso es de aproximadamente un año. De otra parte, aunque Colombia Compra Eficiente ha logrado avances sustanciales en la manera en la que se provisionan los insumos al interior de las organizaciones, aún queda un largo camino por recorrer. Un aspecto crucial, para aumentar la tasa de producción de bienes y servicios públicos, así como su impacto, es garantizar una provisión de insumos óptima y oportuna en el marco de altos estándares de calidad. Desafortunadamente, la complejidad de los procesos actuales de compra impiden por completo la implementación de esquemas just in time.

 El mejoramiento en estos dos casos no pasa por hacer ajustes menores de lo que tenemos hoy día, sino que supone una ruptura radical en los modelos. En lo que tiene que ver con el empleo público, es necesario ajustar toda su lógica a las actuales tendencias globales de gestión de talento humano, en este sentido, esquemas flexibles, people analytics, felicidad laboral etc., son aspectos que deben ser involucrados en un modelo mejorado que le garantice a las organizaciones la provisión ágil y sobre todo pertinente de este invaluable recurso. En lo que tiene que ver con las compras públicas, la reducción drástica de los costos de transacción internos y externos para las organizaciones debería ser un aspecto prioritario, así como los ajustes en la anualidad del gasto, que permitan hacer compras ágiles más pertinentes para las necesidades de las organizaciones y por supuesto de los ciudadanos.

 A manera de conclusión, vale la pena reiterar que la paz se construye diseñando organizaciones públicas capaces de llegar a toda nuestra población, con bienes y servicios de alta calidad, desarrollados de manera productiva y que para lograrlo, es necesario que nuestro Estado haga ajustes sistémicos en toda su estructura, aplicando todo el set de herramientas que pueden ofrecernos los más recientes y sofisticados avances en la ingeniería de organizaciones.

Confiar: una oportunidad para el desarrollo colombiano

Por: Armando Ardila Delgado y Valeria Parra Gregory*

Si el domingo los colombianos hubiesen salido a votar para refrendar o no los acuerdos de La Habana, le habrían dicho que SI al proceso de paz. Así lo señala la última medición de Invamer, contratada por Caracol, Blu Radio y El Espectador. No obstante, según la encuesta Gallup de julio pasado, el 64% de las personas desaprueba la gestión del presidente de la República; Colombia está dispuesta a confiar, lo cual representaría uno de los primeros pasos para construir la paz. No solo estamos hablando de materializar lo acordado, sino de generar todas las condiciones necesarias para evitar que hombres y mujeres, jóvenes y niños tengan razones para volver a la guerra. 

Según estudios de diferentes instituciones como la Universidad Católica de Chile y la Asociación Internacional de Ciencia Política, la confianza está relacionada con la gobernabilidad, el desarrollo y la resolución de conflictos.  A mayor confianza entre unos y otros,  mejores resultados en el ámbito económico, político y social. Una condición como ésta haría la diferencia en un país como Colombia, en el que el porcentaje de la población que dice estar dispuesto a confiar en la mayoría de la gente, apenas llega al 5%.

En todo caso, partir de la idea que los demás son buenos cuando las cifras relacionadas con criminalidad y corrupción son altas, no es una tarea sencilla.  Sin embargo, según autores como la premio Nobel de economía Elinor Ostrom, tener expectativas positivas respecto al comportamiento de los demás, reduce el riesgo de transacción y, por tanto, los riesgos de conflicto. Teniendo en cuenta que Colombia es considerado “el país menos pacífico de la región”, una situación similar tendría un impacto social relevante. De hecho, en el escenario actual, atrevernos a confiar sería una de las garantías para construir una paz estable, ya que estaría cimentada en la cooperación y una idea diferente de "el otro". El objetivo, sería dejar a un lado el estereotipo de colombiano “sagaz” que confunde ingenio con la posibilidad de sacar provecho a cualquier costo y, por el contrario, posicionar la actitud de confianza, no como ingenuidad, sino como una oportunidad para obtener mayores beneficios. 

Así mismo, confiar traería resultados positivos en el ámbito político y económico. En el primero, porque favorece la gobernabilidad y la democracia. En los casos en los que los niveles de confianza hacia las instituciones son altos, la toma de decisiones y la implementación de políticas es más efectiva y los niveles de corrupción son menores. Suecia es un buen ejemplo, sus niveles de confianza en las instituciones (48% de las personas confían en la función pública) y confianza social (60% confían en la mayoría de sus conciudadanos), están estrechamente relacionados con resultados positivos en los indicadores mundiales de gobernabilidad del Banco Mundial.  Resultados que contrastan con Colombia, en donde apenas 20% de la población confía en la función pública, y el sólo 5% confía en la mayoría de las personas que le rodean. En este sentido, las relaciones entre confianza y gobernabilidad constituye un círculo virtuoso, en el que mayores niveles de confianza permiten ejecutar más fácilmente políticas, incentivan la cooperación y la participación ciudadana en la toma decisiones, al tiempo que garantizan, entre otras cosas, la obediencia voluntaria de las normas. A su vez, estos resultados contribuyen a la generación de un ambiente propicio para aumentar la confianza de los ciudadanos en las instituciones y los servidores públicos.

Indicadores Mundiales de Gobernabilidad-2014

Fuente: Banco Mundial. 

Finalmente, confiar también contribuiría a impulsar el escenario económico colombiano. Según autores como el politólogo Francis Fukuyama, en el entorno actual no solo priman los seres racionales que mediante acciones egoístas buscan maximizar resultados, por lo que elementos como la cooperación cobran importancia. Al reducirse los costos de transacción, aumentan las posibilidades de creación de nuevas organizaciones y crecimiento de las ya existentes. De hecho, este mismo autor sostiene que existe una fuerte relación entre el nivel de confianza y el Producto Interno Bruto, relación que se evidencia de nuevo en el ejemplo que compara Suecia y Colombia, teniendo en cuenta que el PIB de cada uno es US$579,7 miles de millones y US$378,4 miles de millones, respectivamente.  Stephen Knack y Philip Keefer afirman que la confianza también estimula la innovación que motiva la exploración de nuevos mercados y creación de nuevos productos o servicios. Si percibimos estabilidad y menos riesgos, nos atrevemos más.

Ahora bien, si el conflicto en diferentes escenarios disminuyera, las instituciones y políticas fueran más efectivas y transparentes, al tiempo que se impulsara el crecimiento de la economía, se irían desdibujando las causas estructurales del conflicto que hemos vivido por décadas. Entonces, aprender a confiar en los demás y cambiar de paradigma nos abriría nuevas oportunidades para vivir, por fin, una paz estable y duradera. 

* Secretaria Privada de la Subdirección General del Departamento Administrativo de la Función Pública 

El problema de la industria de los taxis bajo la lupa de La Economía

Publicado en El Diario Portafolio http://www.portafolio.co/opinion/analisis-industria-taxis-colombia-493053

Las protestas de los taxistas en diferentes ciudades colombianas, motivadas por la entrada al mercado de una aplicación de consumo colaborativo como UBER, ponen bajo la lupa de la opinión pública, a uno de los reductos del antiguo modelo de transporte urbano,  conocido por priorizar intereses privados por encima del bienestar de toda una sociedad.

Nos enfrentamos a un interesante caso de destrucción creativa Schumpeteriana, en el marco del cual, si el gobierno lo permite; el modelo arcaico del transporte en taxi actual, desaparecerá para darle espacio a un esquema de competencia abierta focalizado en el bienestar de los usuarios.

Para entender por qué es definitivo para la sociedad colombiana dar un paso de estas características, vale la pena analizar la industria del taxi bogotana como modo de transporte urbano. Años de decisiones de política pública fundamentadas en el lobby de los magnates del sector, han parido un esperpento económico de magnitudes inusitadas que vale la pena desvelar con cuidado.   Se trata de un modelo de producción, que contiene en sí mismo buena parte de las distorsiones, que se podrían analizar al interior de una clase de microeconomía u organización industrial; veamos algunas de ellas:

1. Se trata de una Industria sujeta a racionamiento: curiosamente la oferta de nuevos cupos está racionada, esto quiere decir que no hay forma de que su provisión aumente por efecto de la interacción de las fuerzas del mercado. Hace varios años el gobierno decidió congelar la entrada de nuevos taxis a la ciudad, lo que implica que la industria deba ajustarse a una curva de oferta absolutamente inelástica, que no varía a pesar el creciente aumento de la necesidad de vehículos adicionales. El resultado más obvio de una situación de estas características, es el aumento sostenido del valor de los cupos, hasta el punto de que hoy día su precio puede rondar los 100 millones de pesos y la consecuente generación de barreras de entrada a una industria de carácter competitivo, que redundan en el aumento de poder de mercado de los magnates de los taxis y el consabido deterioro de la calidad del servicio explicada por la restricción de la competencia.

2. El mercado del transporte en taxi está sujeto a control de precios: en situaciones en las cuales se tiene una oferta fija debido al racionamiento y una demanda creciente, la manera en la que el mercado garantiza sus sabios ajustes, es mediante un aumento paulatino de los precios. Para poner freno a este fenómeno, los gobiernos pasados decidieron controlar el valor de la “carrera”, decretando una tarifa máxima y generando como consecuencia una notable escasez en la industria. Esa es precisamente una de las razones por las cuales es tan difícil conseguir un taxi especialmente en horas de alta demanda.

3. La oferta está protegida por múltiples barreras a la entrada: subsecuentes regulaciones, han generado paulatinamente barreras tácitas a la entrada de competidores: seguros, requisitos como la necesidad de afiliarse a una empresa y hasta las especificaciones y el color de los vehículos; han hecho que este sector esté cada vez más resguardado de cualquier clase de competencia y que se convierta en un negocio altamente rentable para algunos grupos con alto poder económico.

4. Industria con poder de lobby y de mercado: la de los taxis, es una industria de altísima incidencia política, capaz de hacer prevalecer sus objetivos financieros por encima del interés social. Desde hace años, los magnates del sector financian campañas, promueven entre los conductores e incluso entre los pasajeros, candidatos de elección popular cuyas agendas están en línea con la defensa de sus propios intereses. Una condición de estas características hace que las leyes sean diseñadas sobre medida, para su propio beneficio y que las instancias de regulación no se atrevan a sancionar actuaciones reprochables, por físico temor a la capacidad de movilización y acción colectiva de los taxistas.

5. Se trata de un mercado informal con problemas de selección adversa: La búsqueda de rentas privadas en un mercado con precios controlados y características como las descritas, conduce inexorablemente la pauperización de la mano de obra.

Por todos es conocido que la mayoría de los taxis funcionan bajo un esquema en el que los dueños se quedan con entre el 40% y el 60% del “producido”, mientras el conductor debe conformarse con el porcentaje restante, el cual debe alcanzarle para mantener a su familia y además cubrir los costos de la  operación del vehículo. Naturalmente un salario de estas características genera en el mercado un fenómeno denominado “selección adversa” gracias al cual, la mano de obra más capacitada es captada por otros sectores mejor remunerados, mientras que la industria de los taxis debe conformarse con los “menos peores” dispuestos a trabajar por el importe que el sector puede pagar.

Todos estos elementos y muchos otros que no vale la pena explicar para no incurrir en tecnicismos, son los responsables de que el servicio que actualmente ofrecen los taxis, ostente una calidad tan cuestionada y que empresas como UBER, ajenas a todas estas dinámicas, con una propuesta innovadora y diferente; sean tan valoradas y respaldadas por los usuarios.

Como moraleja, vale la pena decir que la regulación no siempre es buena, en especial cuando el regulador no defiende la felicidad de los usuarios, sino que se concentra en preservar los intereses económicos de los dueños de la industria. 

¿Por qué las políticas públicas no funcionan en Colombia?

Colombia, como muchos países latinoamericanos, hace ingentes esfuerzos por solucionar sus problemas de bienestar más fundamentales. De acuerdo con datos publicados por el Banco Mundial, el nuestro, es uno de los países más desiguales, en el ranking mundial sigue de cerca a Haití y a Honduras.  De hecho, en línea con el DANE, la incidencia sobre los colombianos de la pobreza monetaria es del 24% y del 40% en las cabeceras municipales  y en los centros poblados respectivamente.

Lo que muestran estas cifras es que la gran mayoría de la población sufre las inclemencias de los ingresos bajos, en efecto de acuerdo con el análisis realizado por la consultora de consumo Raddar en 2015, el 15,9% de la población vive en estrato 1, el 28,9 en estrato 2, el 34,4% en estrato 3, el 11% en estrato 4  y apenas el 9,8% de todos los colombianos vive en estrato 5 y 6. Un resultado como este es de suma importancia si se tiene en cuenta que el estrato es una proxy de acceso a bienes y servicios públicos y que de acuerdo con los resultados del último censo realizado en el país, más del 70% de la población colombiana vive en zonas urbanas, por lo que en general está estratificada.

Los diferentes gobiernos formulan e implementan políticas públicas con el propósito de dar respuesta a todos y cada uno de los problemas asociados a esta realidad socioeconómica, sin embargo, lo que muestran las estadísticas es que la mayoría de ellas no logra una mejora significativa en la situación de los colombianos menos favorecidos. En este sentido, valdría la pena preguntarse por algunas de las razones que fundamentan esta falta de efectividad en la intervención pública:

1. Los tomadores de decisión no conocen la realidad de los beneficiarios: en primera instancia hay que decir que quienes formulan las políticas públicas y deciden la manera en la que el país atenderá las necesidades de la mayoría de colombianos, provienen de los grupos poblacionales minoritarios, es decir del diminuto 9,8% que vive en los estratos 5 y 6. No obstante el indudable compromiso y capacidad técnica de estas personas, el problema es que la realidad  a la que se han enfrentado desde chicos, es diametralmente diferente a la del resto de la población. Su entorno socio espacial es diferente, la provisión de bienes y servicios públicos a que han tenido acceso durante toda su vida es muy distinta, al punto de que podemos decir que han vivido en una Colombia muy diferente a la de la población para la cual proponen soluciones. La mayoría de ellos aterrizan en cargos públicos de decisión luego de pasar por las mejores universidades del país y del exterior, saltándose una serie de etapas operativas que les permitirían conocer la verdadera magnitud de las problemáticas. Así las cosas, podemos decir que en Colombia hay una marcada falta de sintonía entre quienes hacen las políticas públicas y quienes serán beneficiarios de ellas.

2. Escaso aprendizaje institucional: el premio Nobel de economía Joseph E. Stiglitz y el profesor de la escuela de negocios de la universidad de Columbia Bruce C. Greenwald, se han encargado de explicarnos de una y otra manera la importancia del aprendizaje en la economía y por supuesto, al interior de las organizaciones. En su libro “La creación de una sociedad del aprendizaje”, dimensionan la importancia del Know How en la capacidad de las organizaciones para diferenciarse y lograr avances sustanciales en productividad y efectividad. Si trasladamos esta conclusión al entorno en el que se formulan las políticas públicas, podemos afirmar que el aprendizaje al interior de las entidades no es el necesario para garantizar la pertinencia de las intervenciones. En general, el modelo de elección popular de mandatarios unido al esquema de libre nombramiento y remoción al que se ajustan la mayoría de los cargos que toman decisiones al interior de lo público, hacen que usualmente la formulación de políticas públicas se haga en el marco de niveles demasiado bajos de la curva de aprendizaje, esto debido básicamente a que en promedio cada año y medio, las organizaciones cambian las personas que ocupan los cargos decisorios.

 3. Baja productividad de las organizaciones públicas: la experiencia en evaluación de políticas públicas en distintos países, muestra que su efectividad depende en buena medida del nivel de la productividad de las organizaciones públicas que participan en su implementación. En los casos en los que la ejecución de las intervenciones depende de una institucionalidad burocrática y pesada, la solución de los problemas difícilmente alcanza a los beneficiarios. Por el contrario, cuando se trata de organizaciones ágiles y altamente productivas, los beneficiarios tienen acceso completo a los bienes y servicios públicos que las políticas se comprometen a entregar. Desafortunadamente en Colombia, los niveles de productividad pública son considerablemente bajos, afectando negativamente la efectividad de cualquier intervención.

4. Sistema legal de alta complejidad: si en algo hemos sido exitosos los colombianos, es en diseñar un sistema de leyes con un nivel de sofisticación inusitado, hasta el punto, que dificulta dar solución pertinente y efectiva a los problemas sociales de todos los colombianos. No por nada Colombia es uno de los países con más abogados por cien mil habitantes del mundo, los sistemas de contratación, tributación, solución de controversias etc. están tan llenos de vericuetos, que muchas políticas públicas con objetivos maravillosos terminan dilapidando sus recursos en sortear toda suerte de laberintos legales.

Cuando los elementos descritos se conjugan en el marco de una combinación sombríamente ideal, se presentan casos como el de Rubiela Chivará, una madre tristemente célebre gracias a que nuestras políticas públicas no tuvieron la capacidad de garantizarle la vida y luego de su muerte, no le ofrecieron las condiciones para proporcionarle un trato medianamente digno.  Este caso y muchos otros parecidos, son campanazos de alerta que deben llamar nuestra atención e instigarnos a modificar un sistema que viene cometiendo los mismos errores desde hace décadas.