En
el marco de esta corta columna, no pretendo establecer un tratado sobre los
innumerables problemas de la gestión pública moderna, únicamente espero motivar
en los lectores cierto grado de reflexión, con respecto a uno de los cánceres ocultos
de mayor incidencia sobre la efectividad de la intervención pública, sobre el
que Colombia no posee derechos de exclusividad: se trata de un mal endémico que
afecta a varios países de la región.
La
“desorientación estratégica” de las instituciones públicas, es un problema de
una gravedad inusitada, que lleva a que la intervención pública opere de manera
errática desperdiciando recursos escasos, mientras el bienestar de sus beneficiarios
de deteriora en términos reales de manera paulatina, en el marco de un proceso
anacrónico que reduce la disponibilidad per cápita de bienes y servicios
públicos, mientras presiona al alza el recaudo de recursos.
De acuerdo con el Informe
Comparativo Internacional del Departamento Nacional de Planeación - DNP -,
Colombia se encuentra entre los países peor calificados en eficacia pública,
mientras el recaudo impositivo per
cápita, se ubica justo en el promedio del grupo de países con características
similares con los cuales se hizo la comparación. Este particular no es más de
una expresión cuantitativa de lo que percibimos todos los ciudadanos en nuestro
entorno cotidiano: mayores impuestos y menor provisión de bienes y servicios
públicos oportunos y de calidad.
¿Pero
qué explica esta condición? ¿Qué hace que salgamos a la calle y nos encontremos
en el orden del día con embotellamientos, calles destrozadas, corrupción, inseguridad
y filas en las afueras de los hospitales?
La
eficacia en la orientación estratégica de cualquier organización, depende de dos
condiciones fundamentales de los equipos
directivos: i. experticia gerencial y habilidad técnica para definir la
orientación estratégica correcta ii. Estabilidad para garantizar procesos de
implementación sostenidos y efectivos.
Evaluemos esta perspectiva a la luz de
experiencias asociadas a nuestro sector público:
Interconexión
Eléctrica S.A. E.S.P - ISA - es una empresa de carácter mixto considerada por
todos como un ejemplo de desarrollo empresarial sostenido, el éxito de su
operación está fundamentado por equipos directivos expertos en gerencia de
organizaciones complejas, que han hecho carrera en el sector antes de llegar a
dirigir: durante casi medio siglo de operación esta institución ha tenido
solamente seis gerentes.
En
el otro extremo del espectro se encuentra el Ministerio de Salud y la
Protección Social - MSPS -, una
organización que ha experimentado una fusión y una escisión en un periodo no
superior a diez años, responsable de un
sector en crisis, caracterizado por su incapacidad para garantizar la entrega a
la sociedad de bienes y servicios públicos prioritarios. Entre el 2010 y el 2013
esta organización ha tenido tres equipos directivos diferentes, responsables de
direccionamientos estratégicos diversos; los ministros han tenido perfil de
investigadores y han hecho carrera en la
academia, con tránsitos fugaces por la dirección de organizaciones públicas complejas
de sectores dispares antes de llegar al ministerio.
Los
estudios realizados por el Massachusetts Institute of Technology - MIT -
concluyen que el tiempo estimado para alcanzar el máximo rendimiento, en el
desempeño de cargos ejecutivos al interior de organizaciones complejas como las
anotadas, es superior a 26 semanas. Este horizonte es factible, en casos en los que los directivos provienen del
mismo sector al que son vinculados y han surtido un proceso de formación
gradual, mediado por el desarrollo de altos estudios en gerencia y la acreditación
de experiencia que los capacita para dirigir empresas. En el caso de ISA es
claro que la organización ha logrado capitalizar la curva de aprendizaje de sus
directivos, sin embargo, considerando las características de los perfiles de
los ministros y los resultados del sector, en el caso del MSPS es técnicamente
imposible que estos directivos hayan alcanzado el tope de su curva de
aprendizaje, en el marco de tiempos de rotación tan cortos. De hecho, es posible
que los horizontes de la curva de aprendizaje en este caso, se quintupliquen
debido a las limitaciones en materia gerencial de los perfiles mencionados.
Dinámicas
como la observada en el MSPS pueden encontrarse en casi cualquier organización
del sector público, en la actualidad el Instituto Distrital de Desarrollo
Urbano, cuya misión es “desarrollar proyectos sostenibles para mejorar las condiciones
de movilidad en términos de equidad, integración, seguridad y accesibilidad de
los habitantes del Distrito Capital, mediante la construcción y conservación de
obras de infraestructura de los sistemas de movilidad y espacio público”, es
dirigido por una Comunicadora Social y Periodista, Especialista en Opinión
Pública y Marketing Político, Máster en Análisis de Problemas Económicos,
Políticos e Internacionales Contemporáneos; por otro lado, todos tenemos
noticia de la alta rotación de cuerpos directivos, que ha tenido esta
organización durante los últimos años.
La
solución para una problemática como la descrita, es reformar completamente el
proceso de vinculación de altos servidores públicos, de manera que se
garantice la estabilidad y su idoneidad gerencial. La descripción de esta
reforma, será la base para una columna de próxima publicación.
